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中国家电企业在马来西亚的两个弊端,必须改正

来源: 环球科技网  日期:2026-10-15  责编: 殷绪江  
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    这两天与几位马来西亚家电经销商交流,我听到一个共同的感受:中国家电品牌的产品竞争力越来越强,但在当地市场的经营方式上,仍有一些问题需要改进。经销商提到的两个问题尤其值得关注:一是负责马来西亚市场的中国企业高管更换较频繁,二是部分企业给经销商下达的销售任务过于刚性,缺少根据实际情况调整的空间。看起来,这是企业内部管理和渠道考核的问题,实际上关系到中国家电品牌能否在马来西亚建立长期优势。产品可以快速进入市场,但渠道信任、品牌口碑和本土经营能力,需要时间积累。
 
高管频繁更换,市场积累不能总是从头开始
   一位经销商谈到,中国家电企业负责马来西亚市场的高管,往往三五年就会更换。如果销售增长没有达到集团预期,负责人就可能被调整。从总部角度看,业绩不达标需要问责,这可以理解。但当地经销商看重的,不只是一个负责人能否完成年度指标,还有他对市场的了解,以及双方多年合作形成的信任。
   在马来西亚经营家电市场,需要熟悉当地商业文化、渠道结构和经销商的实际情况。合作时间长了,负责人知道哪些经销商有扩张能力,哪些需要时间消化库存,遇到问题也更容易找到解决办法。这些经验和关系,不是新负责人到任后就能马上接手的。人员更换之后,新负责人需要重新了解市场、建立关系,经销商也要重新判断对方的经营思路。沟通成本、机会成本和试错成本随之增加。原本已经谈妥的合作计划,甚至可能因为双方理解不同而延误。
   更值得思考的是,市场增长并不完全取决于当地负责人。产品竞争力、供货能力、价格政策、营销预算和售后服务,都会影响最终结果。如果集团只看增长数字,却没有充分考虑这些条件,更换负责人未必能够解决问题。
   当然,这并不是说海外高管不能调整。真正需要改变的,是企业评价管理者的方式。市场建设需要时间,不能只用短期销售表现判断一个负责人是否称职。对于已经熟悉当地市场、与经销商建立稳定关系的团队,企业应当给予更合理的经营周期。如果一个品牌每隔几年就要重新建立一次合作关系,损失的就不只是一个管理者,而是此前积累的市场经验和渠道信任。
销售任务不能脱离经销商的实际情况
   经销商还谈到,他们对LG的渠道管理有不少好评。按照他们的观察,LG有时也会提出较高的销售目标,但如果经销商确实难以完成,双方仍有协商空间,可以根据经营情况调整增长幅度。这并不意味着企业放弃目标,而是给经销商留出一定的弹性。不同经销商的资金实力、门店数量、覆盖区域、库存水平和销售团队各不相同,要求所有合作伙伴按照同样的节奏增长,未必符合实际。
   相比之下,部分中国家电企业的销售任务比较刚性。集团确定增长目标,再逐级分解到区域和经销商,但在执行过程中,对市场变化和经销商的承受能力考虑不足。问题在于,进货量并不等于最终销售量。如果为了完成任务而持续向渠道压货,经销商的库存和资金压力就会增加。报表上的出货数字可能很好看,但货没有真正卖给消费者,经销商也未必赚到了钱。长期下来,他们自然会重新分配资源,不再愿意把更多资金和精力投入这个品牌。
   马来西亚市场有自己的节奏。消费者需求、区域购买力、门店覆盖和竞争品牌表现,都可能影响销售增长。总部制定目标可以有挑战性,但也应该听取当地团队和经销商的意见。经销商提出困难,不一定是不愿意努力,也可能是对市场情况作出了更直接的判断。企业当然需要考核渠道,但考核不应只盯着进货指标,还要关注实际销售、库存和经销商的经营状况。只有让经销商有合理的利润空间,他们才有动力持续投入门店、人员和本地推广。
   中国家电企业在马来西亚已经拥有产品和供应链优势,下一步更需要补上长期经营这一课。高管考核不能只看短期增长,经销商管理也不能只靠硬性任务。海外市场不是一场只看季度成绩的短跑。谁能稳定团队、尊重渠道的实际经营情况,谁就更有机会把眼前的销量变成长期的市场份额。对希望在马来西亚扎根的中国家电企业来说,少一些急于求成,多一些耐心和务实,才是值得重视的经营之道。





 


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