王丰辉：中小银行数字化转型的“破局”之道

    周虽旧邦，其命维新。创新对于新技术浪潮之下金融行业的发展，其核心地位不言而喻。其中，中小银行依托本地特色、满足当地金融需求，是银行体系中的重要组成部分，承担着普惠金融的重要职能，这一点与数字化的普惠性不谋而合，中小银行借助数字化转型或许会将金融普惠愿景变得真正触手可及。

    但与此同时，战略模糊、态度摇摆、组织壁垒、资金不足、通道受限、非标压缩、不良上扬、利率市场化冲击、人才短缺……均成为制约中小银行数字化转型的痛点，想要迈步但道路曲折。科技革命方兴未艾，疫情下的数字化转型阵痛来得猝不及防。

    还未细品“黄金时代”就直接过渡到寒冬，如果说金融行业是数字化转型下最受益的行业，那么中小银行却是数字化转型下最受冲击的群体。如何在大型商业银行和金融科技巨头的夹缝中谋求发展，寻求突围，是形势所迫也是生存之道。

    所谓贪多嚼不烂。对中小银行而言，追求国有大行大而全的模式无异于缘木求鱼。中小银行有着“地缘、人缘”的天然优势属性，应该找准自身的定位，在特定领域精耕细作，形成自己的名片，比如县域农商行，其设立的目的就是为了防止大行的县域支行吸收“三农”存款后去城市放贷的覆辙重演。

    因而，深耕本地，与本地的强势行业、优质企业、市民百姓共同成长，才是中小银行的“初心”。

    作为一家不断向市场化、精细化、智能化全速迈进的城商银行，大连银行用战略的眼光布局谋篇，用优势业务助推战略业务，深耕本地、融入地方、差异经营、打造品牌的举措为中小银行数字化转型提供了切实可行的借鉴。作为一直身在网络金融行业的实践者，大连银行网络金融部总经理王丰辉从切身体会分享了中小银行数字化的“破局”之道。

数字化转型的“变”与“不变”

    此次疫情可以说是全人类的灾难，没有哪个国家在疫情面前是特殊的，也没有哪个行业在疫情面前是特殊的。王丰辉谈到，“但是放在数字化转型大的进程里面，我们的进程是没有变化的，因为即使没有疫情，我们整个数字化也在往前推进。”

    那到底有哪些变化呢？

    “像我之前经常说网络金融不是渠道，而是平台，我们要往生态走，领导们就一直常提渠道，但是现在之后就不会说渠道了，而会说这儿是主阵地，领导的这种转变是比较明显的。”

    针对疫情之后经营，王丰辉谈到了对大连银行的影响及大连银行数字化布局：

渠道——打造一站式综合金融服务平台

    “我们恰巧在2019年底完成了所有线上渠道的新版本发布，把所有的线上渠道更新完之后就推进在线营销和客户交互，疫情来了，我们还不至于手忙脚乱。”王丰辉介绍称，早在2019年2月份，大连银行就从界面设计、客户交互、业务流程、金融产品、便民场景、积分商城、在线营销等方面启动了对手机银行的全面升级改造，致力于打造一站式的综合金融服务平台。

    他同时介绍称，大连银行始终保持向同业看齐，学习先进同业的标准动作，引入疫情动态、智能短信，上线捐款通道等，为广大客户提供更加便捷的服务。

营销——抓住建设线上营销阵地的良机

    疫情的到来，最明显的冲击，是银行的客户经理和理财经理，原先他们是以网点为主阵地去营销获客，但疫情降低了客户来网点的频次，如何通过线上营销获客，是各家银行需面对的难题。

    王丰辉说，“我们制作不同的视频、短片，引导客户至线上，加大在线营销频次，增加线上交互，嵌入非金融场景，通过手机银行来支撑存量客户的日常需求。”

    在疫情中，这种场景式营销服务显得尤其突出，对行里维护存量客户、拓展新客户提供了营销思路。

亮点——摒弃弯道超车，坚信步步为营

    在谈到大连银行数字化转型的亮点，王丰辉说，“我们在顶层是有节奏和步骤的，这一点颇为难得，因为我们并不推崇这种弯道超车的概念，市场上有人说什么数字化转型是弯道超车，我们是不相信这一点的。我们更相信步步为营的概念。”

    他同时介绍称，自从中国东方资产管理股份有限公司入主之后，大连银行对科技创新与数字化转型进行了总体布局，首先上线了新一代核心系统，并在此基础上进行业务和系统的快速更新和迭代，是一个循序渐进的过程。

    在架构上，率先搭建了支撑全行的大数据平台，力求打通全行数据，为转型打下基础；在网络金融领域，在新核心落地的一年内，先后落地了包括互联网信贷、互金开放平台、数据埋点与分析、在线营销等在内的十余套系统。

    对于下一步计划，王丰辉表示，最核心的是让数据产生价值，用数据去支撑银行的运营和经营，如：数据支撑产品的优化、客户体验、生命周期等；在技术架构层面，会去整合渠道、统一用户、统一界面，更长远的，是围绕数据核心的概念，慢慢走向开放和融合。

中小银行数字化转型的最大挑战

    科技革命方兴未艾，疫情下的数字化转型阵痛来得猝不及防。突如其来的疫情又让中小银行数字化转型“火”了起来，很多外部的咨询机构也利用这个时机开始大做生意，但是有些咨询机构并没有，或者不想触及数字化转型的本质，没有把数字化上升到先进生产力层面。

    王丰辉认为，“所谓的数字化转型，本质上是银行从业寻找与先进的数字化技术相适配的组织和制度的一个过程。就是说，你必须去调整部门的边界，去调整组织的框架，然后才能为数字化保驾护航，你不能只奔着提升效率和效能， 你只奔这一点去的话，慢慢走到一定的瓶颈，你就会推不动，完全推不动了。”

    所以目前银行数字化转型中遇到的困难和阻碍，很多都是由信息技术的非线性快速发展与组织制度的线性滞后更迭之间的矛盾引发的。就像历史上各种技术引发的社会形态变迁一样：新技术的诞生，要求新的组织、制度与之匹配。

组织架构壁垒

   数字化为银行转型提供了无限可能，金融科技一方面会转化知识、技术、数据为底层的资源禀赋，持续积累；另一方面会逐步挑战并冲击组织的架构，推动组织逐步变迁。而银行现有的组织架构是高级管理层高度集权的、层层授权的科层制，在做资源和组织调配的时候，受限于这种体制，产品决策与业务推广必须是自上而下的，一线人员很难有决策权。

    而且这种长期以来以业务为中心形成的部门壁垒，也导致在数字化转型实施中不够敏捷，各部门各自为政、协同效率低，这是中小银行数字化转型最大的挑战。只有高层改变认知、中层可以协同，对员工授权和放权，建立灵活、敏捷的扁平化组织，才是中小银行在现有体制下突破条块壁垒的唯一办法。

数字化转型下的剧烈分化

    传统银行的电子银行、网络金融或直销银行最大的痛点是手里没有真正的银行业务和产品，很难从“业务”、“产品”发力，更多是“渠道”上的自嗨，存贷汇中最多只有支付产品是在电子渠道部门负责。

    “那么为什么没有资源？因为在组织架构中组织并没有给它分配资源，组织要么让他有业务和资源可用，要么有敏捷组织让他可以参与，本质上还是一个部门边界的问题，数字化转型和流程银行的本质，是资源的重新分配和组织的调整适配。”王丰辉很肯定地说道。

    数字金融部也好，网络金融部也好，电子银行部也罢，这是一群离数字技术比较近的人，一开始也是奔着效率去的，去做流程再造，去做技术和数据的整合，但是还没来得及提升效率，就碰到资源的障碍，去调整资源的时候又遇到了组织架构的问题。这是目前所有网络金融从业人员头疼问题的根源。只有将合适的人和合适的资源放在一起，才能充分发挥效率和效能。

中小银行数字化转型的核心观点

    “不以进行资源的重新分配和组织的调整适配为目的的数字化转型都是耍流氓。”

    王丰辉以通俗的语言介绍称，中小银行转型需建立在客观审视自身的基础上，深化认知如下几个观点：

数字化转型必须从顶层设计开始，是高层自上而下的战略问题

    中小银行数字化转型之所以会不想转、犹豫不决、踌躇不前，是因为战略存在不确定性。数字化转型基于数据驱动，可以快速迭代，提供了一定的试错空间。王丰辉最近曾在五道口金融学院举办的《中小银行数字化转型的思考与实践》直播分享中从三个层面对此进行了深入剖析：

    第一个层面，银行是高级管理层高度集权的，涉及到资源和组织的问题，只能是由高层自上而下决策。因而，数字化转型，首先要解决的就是高层想不想的问题，也就是所谓的战略问题。

    第二个层面，银行的运转是建立在中层的专业性和执行力之上的，一旦涉及资源分配和组织的变化，必然触动中层的切身利益。即使高级管理层决策了，推进转型了，但具体执行的广度、深度还是由中层把控，各方角力的结果就是，无论什么样的转型，最终都不了了之。因而，数字化转型，必须解决中层的利益纠葛和执行力的问题，如何规避劣币驱逐良币，如何有效协同？

    第三个层面，是员工的参与度。银行的客户和市场都来自于一线员工，员工在转型中能够获得什么？这要解决员工的成就感和获得感的问题，要从文化上着手。

战略为先or科技为先

    “我从来不赞成科技为先”。

    在谈到数字化转型是战略为先还是科技为先的话题，王丰辉很肯定地说所有的数字化转型，尤其是中小银行，最重要的是快速地看到亮点。跟着业务走，找准一个业务方向投入半年或一年半，看到显著的效果后，就可以再进行更多的投入，这其实是人性的考量，长时间看不到产出谁能持久地投入。但是科技为先，更多涉及到技术架构，谈及技术架构，多是需要大刀阔斧才有成效的问题：要不要建立数据核心？要不要建中台架构？要不要分布式部署？但部署之后到底跑多少业务，多少人用？

    因为技术的视角，容易盯着最先进的技术，但技术的核心价值是要适配现阶段的业务，适配才是最具有实践价值的。

    “通过小步快跑的模式，或者先盯准一个小的业务目标，然后再说到底用哪种技术，再好的技术也应随着业务自然生长而来。”银行表面上看是一个庞然大物，但实际上是一个个业务，一个个产品，对于中小银行数字化转型，最重要的不是战略为先也不是科技为先，而是让你想做的业务来引领。

中台架构的建设要适配现阶段的技术和场景

    业界谈到数字化转型，大多数会提及中台架构，那到底这个中台是不是真的好？是不是数字化转型的必然趋势？在此次大连银行的访谈中，王丰辉给出了切实的答案。

    他指出，中台的目的是为了灵活的适配多个场景、多个渠道，把原来竖井式的系统重构，把共性的部分抽出来，不仅涉及到投入和性价比的问题，它跟银行的业务和技术以及面对的场景所处的阶段是息息相关的，对有的只有几个场景、几个渠道来说，是没必要一下子就建中台，但是如果非中台架构导致业务混乱、重叠、资源内耗等情况就是需要建中台的。所有的中台都是随着业务生长出来的，是随着业务一步步往前推进的。

    作为推崇步步为营概念的大连银行也是这么做的，行里正在做渠道整合，也在考虑中台，将原来的手机银行、个人网银、微信银行、直销银行等进行统一整合，通过中台打通用户，打通数据底层，建立用户中心、产品中心。现阶段只是将原先一些共性部分剥离出来，如：我的账户、我的产品、我的权益等，目前可以先建一个小中台，承载共性的部分，随着业务的发展，就可以承载更多。

“以客户为中心”统一界面，实现线上线下无缝链接

    谈及中小银行数字化转型如何实现网点与线上的无缝链接，王丰辉指出，银行网点转型的底层驱动仍然是数字化，从数据驱动的底层逻辑看线上和线下，其不同是人为划分的，是人为割裂的，以二维码收单为例，对于客户而言，它就是二维码收单，你管它是线上还是线下，对客户而言，都应该是统一界面。

    中小银行实现线上线下无缝链接的关键是要以客户为中心，将各个渠道的数据打通、流程打通，无论客户面对哪个渠道都是“完整的”、“一致的”。

网络金融部的定位

    在前期的访谈中，行业内有位负责人曾提及数字金融部或者网络金融部应该可以连接银行更多的业务和产品，进行颠覆再造，共同走出差异化的创新之路，在问到如何看待数字金融部门作为银行“破局”的部门，作为“颠覆者”，兼顾“产品+渠道”这个观点时，作为一直身在网络金融行业的亲历者，王丰辉坦承，自己其实不太喜欢“颠覆”这样的词，并给出了数字金融相关部门的四个定位：

1. 平台建设部门。由渠道走向平台，由平台走向生态。原来银行强调渠道建设，随着流量的带动走向平台，随着场景的互嵌走向生态，这是部门的核心。作为平台建设部门，一方面承接原来的电子渠道，随着业务的扩展、场景的增多，慢慢走向平台、生态，算是继往开来。

2. 面向用户的数据经营部门。随着平台和生态的发展，在平台和生态链上的客户就要达成统一，即由客户到用户，需要统一的用户体系，需要对用户进行经营。原来经营客户是围绕着网点去做经营，不论是电子银行部还是网络金融部，从来没有涉及到客户这一端。但是平台概念下的用户，是线上的概念，当积累了大量的这些用户的行为、交易数据，如何利用沉淀的数据来实现对客户的经营？这是一个比较好的定位，把它定位成数据的经营部门，更本质的是面向用户的数据经营部门。

3. 创新业务的试验田。这是一个非常重要的角色。对于电子银行也好、网络金融也罢，从一开始诞生的时候，就没有任何一个业务是纯属于它的。它如果想搞一个业务，就会触碰别人的边界，这一点在银行内部里是最敏感的，动别人的奶酪。在这种情况下，赋予数字金融部门创新业务的试验田角色，尝试着开展创新业务，也能有一些业务和产品的资源，否则只能是无根之木、无源之水。这跟一些行在推的创新业务基金，有相似的作用。

4. 赋能全行的数字化转型。科技、数字金融、网络金融等，这些部门本身是离数字思想和数字技术比较近的部门，借着这些优势，把品牌、数据、创新做起来后，就要助推行里的一些其他部门，尤其是中后台部门。利用前期的一些技术沉将涉及到全行一些基础运行、运营的东西做起来，为全行数字化转型赋能。

    大连银行也在不断尝试中推进，清晰的思路、试验先行的实践策略，不仅可以打消行内其他部门的顾虑，降低业务开展的阻力，也成为行内加速数字化转型的内部动力。

四大维度重构中小银行数字化转型“破局”之道

    未来数字化转型是一种必然趋势，但中小银行在数字化转型方面处于不同的发展阶段，包括认知、技术、人员等，随着数字化转型的深入，中小银行与大行之间的差距短期内会越来越大，这种情况下，中小银行如何在夹缝中生存，找准自己的价值定位，王丰辉总从一线操盘的角度给出了四点可行的措施：

保持战略定位，摒弃弯道超车

    传统银行的架构下，要转型，要求高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到位。对于中小银行无论是科技、技术、人员跟大行的绝对投入都是没法比的，而且这些技术和人员是有聚集效应和正外部性的，就会必然强者恒强，这种情况下的弯道超车是行不通的。

回归顶层约束，寻找比较优势

    在数字化转型的刚性领域，中小银行无论是科技、技术、人才都没法与大行比，这时就要回归顶层的约束，那就是中小银行组织的灵活性和决策的便捷性，所谓“船小好调头”，中小银行因为组织架构灵活，能够更快地调整适配，这一点是大行没法比的。王丰辉总以实践者的角色说，对于大行表面上看是一个庞然大物，但实际上内部灵活决策的操作性是非常低的，反而不像中小银行因为流程比较短一些、要权衡的比较少一些。

    他举了个例子，同样是拜访一个企业，同样是在区域里推进某个业务，大行的话，就有可能是分行的行长或是支行的行长去。但对于中小银行，就可以总行领导或是总行部门负责人去。同样是在区域内推广一个业务，因为大行也是把触角延伸到各个区域里面去的，想在某个区域里推某个业务的话，只能是调动某一个分行的力量，但是城商行在这个区域，就可以调动全行的力量。

    “就相当于说我本身整体上是弱势的，但是聚焦到某个小的领域，我反而可能是强势的，这就所谓辩证法和相对的概念，所以这一点我是强调说中小银行真要去追赶，最好是充分发挥自己的组织灵活性和决策灵活性。”

差异化和专注性是中小银行破局的关键

    中小银行人少，更适合把五六千人凝成一股绳，更适合集中全行的力量去快速干成一件小事，这件小事干成了再去干另外一件小事，这反而是中小银行数字化转型比较可行的方式。比如某个区域细分行业，又比如缴费、代发薪等场景业务，中小银行可以集全行的力量，用半年的时间、一年的时间快速推进、大量投入，这样就可以在这个区域形成一个业务品牌，一想到缴费、代发薪就会想到这家行。

    这个点搞定之后，可以迅速做下一个点，这样一个个点汇聚起来之后，一个个小的业务品牌汇聚起来之后，就可以在这个区域里建立区域品牌。从小事去着眼，而非一开始的宏观战略，是中小银行数字化转型的必修课。

搭建垂直小场景，构筑特色区域生态圈

    任何一家银行之所以存在，必然会有自己存在的一些刚性的资源，不管是历史的沉淀也好，还是股东的背景也好，这些都是刚性的，如王丰辉提及的大连银行教育缴费的例子，在大连地区，原来好多学校的缴费是在柜面进行的，迁到线上后，这几十家上百家学校联动的就是众多的亲子家庭，这种情况下，行里就可以把握住一个个小的场景。再如大连银行的二维码乘车，大连银行跟当地的明珠卡公司有长期合作，这种情况下，行里就有优势去联合推进一些事情，这些资源都具有相对优势。

    对于大多数城商行，本身是跟当地的政府，有的是市民卡、有的是公交出行、有的是社保、有的是医院，有比较深厚的资源和积累，如果能够全力去推进这些事情，上升到全行的战略层面，而非某个部门、某个网点孤军奋战，投入足够的资源，快速建立护城河，就会形成自己的业务品牌，随着一个个业务品牌的崛起，会越来越具有生命力和话语权，从而建立壁垒和竞争优势，构筑特色区域生态圈。

    “如果说中小银行转型，一定有什么最佳路径的话，我的建议就是：集全行之力先干成一件小事，再干下一件小事。在一步一个踏实的脚印中，转型才有未来”。王丰辉如是说。

    连横合纵，惠之于众。相信越来越多中小银行将立足自身优势，实现互补合作，开放融合，共建区域生态圈，将自身可持续发展目标与数字化转型愿景更加紧密地结合起来。